EDITORIALE

02.02.2024

Lavoro, futuri e generazioni

Di Matteo Ficara

Se pensiamo al futuro del lavoro, la prima cosa a cui pensiamo è – forse – l’uso che faremo delle Intelligenze Artificiali: dove saranno, cosa faranno e come.
Probabilmente faciliteranno procedimenti e funzioni, accelereranno la crescita delle organizzazioni, sostituiranno altri strumenti e forse sostituiranno anche persone.

Eppure il futuro non è solo tecnologia ed innovazione, ma è anche evoluzione e rivoluzione. C’è, infatti, un’altra trasformazione che impatterà il lavoro del futuro e lo sta già facendo oggi. È un cambiamento tangibile, che difficilmente cambierà rotta: la multi-generazione, ovvero la presenza di più generazioni sul lavoro.

Quando si guarda al futuro, ci sono diversi elementi da tenere in considerazione, alcuni dei quali sicuramente sono:

  • i “cigni neri”, fenomeni che per definizione sono “non predicibili e con un alto impatto”, di cui non possiamo prevedere nulla, se non che potrebbero capitare;
  • evoluzioni possibili di eventi e situazioni attuali. Qualcosa che oggi è già presente e conosciuto e che nei prossimi anni potrà avere un qualche tipo di impatto. Secondo Jim Dator, ex professore e direttore dell’Hawaii Research Center for Futures Studies, gli scenari possono essere di: continuità, collasso, equilibrio o trasformazione;
  • Megatrend, ovvero i trend di impatto globale, che difficilmente cambieranno
    direzione.

La rivoluzione di cui stiamo parlando appartiene al megatrend demografico.
L’aspettativa di vita si sta allungando e vivremo sempre più anni, probabilmente in salute, grazie a scienza, medicina e tecnologia.
Questo ci ha portati a vivere – per la prima volta come umanità – la convivenza attiva di sette differenti generazioni, di cui ben cinque negli ambienti di lavoro.

È su questa trasformazione sociale ed aziendale che vogliamo soffermarci in questo editoriale (e nel PAPER correlato).

Sappiamo che “stiamo invecchiando”, ci accorgiamo che stanno cambiando tante cose, ma non agiamo, perché non abbiamo strumenti per farlo. Nostra intenzione è quella di fornire un dettaglio su questa rivoluzione, con alcune strategie per gestire la multi-generazione, ovvero la presenza di più generazioni sul lavoro.

GEN GAP

Quello che ci troviamo sempre più a dover gestire è il Gap generazionale. Nelle nostre organizzazioni possiamo trovare a convivere: Matures, Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z (l’approfondimento sulle loro caratteristiche e differenze, lo puoi trovare nel PAPER).
Ogni generazione ha il suo modo di approcciarsi alla vita e non è sempre facile farli incontrare. Immagina di voler far cooperare persone che hanno diverse convinzioni, valori, che usano modi e strumenti differenti per comunicare. Persone di diverse generazioni guardano al mondo, al suo significato ed al futuro da angolature diverse.

Anche lo scarto generazionale – Gen Gap – può generare lontananze, incomprensioni ed esclusioni, come capita per ogni altro tema di DE&I.
Immagina due generazioni che comunicano tra loro. La scelta di un canale comunicativo (email) o un altro (messaggerie istantanee), il tipo di contenuto e le aspettative di risposta che si hanno, cambiano. Una gen. X magari sceglie l’email e si trova risposte da una gen. Z per whatsapp e tra loro nascono incomprensioni, che possono minare la produttività e soprattutto la relazione e comprensione reciproca.

COSTRUIRE PONTI TRA LE GENERAZIONI

Conoscere le differenze tra le generazioni e costruire ponti tra di loro è il segreto per una maggiore sicurezza psicologica sul lavoro e quindi anche per una maggiore longevità delle organizzazioni, un’aumentata capacità di affrontare le sfide future, per avere team più performanti ed un maggiore benessere per le persone.
Lavorare con le generazioni significa mettere in atto una strategia di People Care e DE&I, ma anche investire su innovazione e attrattività.

Chi saranno i lavoratori del domani?
Lasciando la riflessione sulle IA ad altri editoriali e concentrandoci sul dato generazionale, i lavoratori del domani potranno essere: i giovanissimi, i senior ed i “super-senior”.
Ci troveremo a dover reclutare i più giovani, skillati e competenti in quelle attività – spesso tecnologiche ed in pieno hype – di cui un’organizzazione deve fornirsi per stare al passo. Da un’altra parte dovremo avere dei senior con esperienza sul campo, oltre che competenze e poi – come oggi già succede – avremo gli over 65, con energia, voglia di fare e portare contributo.

Ogni generazione cerca nel lavoro qualcosa di diverso, lo vive in modo diverso a livello di impegno e modalità e sa contribuire in modo unico. Abbiamo bisogno di tutti, di saperli attrarre, tenere con noi e farli collaborare.
Forse, addirittura, un giorno questi super-senior saranno gli unici a sapere “come funzionavano le cose prima di una AI”, e potranno aiutarci a capire e risolvere problemi che si generano a livelli che altri non conoscono e non sanno affrontare.

Come possiamo attrarli e tenerli con noi?
La multi- generazione impatta sui processi di recruitment e retention, sull’operation, sul people care, su DE&I, come anche su retribuzione e formazione (upskilling e reskilling), sulle attività di brand awareness ed attrattività per i talenti, sulla gestione di spazi ed ambienti.

Insomma: l’impatto della multigenerazionale è già riscontrabile in ogni ambito ed aumenterà nel tempo. La tua organizzazione è pronta per gestirlo?

STRATEGIE PER GESTIRE LA MULTIGENERAZIONE SUL LAVORO

Nel nostro PAPER approfondiamo il tema, presentando le principali differenze tra le varie generazioni e fornendo strumenti concreti per gestirle sul luogo del lavoro.

Il focus principale sarà quello del lavoro sulle relazioni, il “+NOI e -IO” dei quattro pilastri della scienza della felicità individuati da IIPO – Italian Institute for Positive Organizations.
Attraverso di esso, possiamo aumentare la sicurezza psicologica ed il senso di appartenenza, che faciliteranno la costruzione di ponti tra le diverse organizzazioni.

Parleremo del problema dei bias cognitivi sulle generazioni e di come questi stereotipi siano in grado di minare le relazioni, la costruzione di fiducia e la coesione delle persone all’interno dei team, generando incomprensione ed esclusione.


 Il PAPER si fonda su una ricerca attraverso i più autorevoli testi e report mondiali: HBR, Gallup, McKinsey, Randstad,
NYTimes, IlSole24Ore e varie ricerche scientifiche. Tutta la sitografia e bibliografia sono indicate nelle note.

Editoriali passati