ARTICOLO
12.05.2025
Play at work #9 | Gamification vs. Cultura del Gioco
Di Lucia Berdini
12.05.2025
Play at work #9 | Gamification vs. Cultura del Gioco
Di Lucia Berdini
Ti è mai capitato di completare un corso di formazione online e ricevere subito un badge virtuale con una piccola animazione brillante? Magari accompagnato da un “congratulazioni!” e da un’icona sbloccata, come se avessi appena passato un livello di un videogioco. Per un istante ti senti gratificato… poi chiudi la finestra e ti rimane un mezzo sorriso.
Sempre più aziende stanno introducendo meccaniche di gioco nei contesti lavorativi: punti, classifiche, premi digitali, medaglie per la puntualità o per la produttività. In apparenza sembra un’evoluzione positiva. Il problema è che spesso si tratta solo di un sottile strato di vernice: una strategia che usa dinamiche di gioco, trasformando poco – o niente – nella sostanza.
È quello che viene chiamato gamification: un modo per stimolare comportamenti desiderati attraverso tecniche derivate dai videogiochi. Funziona? A volte sì, ma spesso solo in superficie. Perché la vera domanda non è “come facciamo a far giocare i dipendenti?” ma “cosa significa davvero giocare?”
E soprattutto: cosa perdiamo quando confondiamo il gioco con una tabella di punteggi?
In questo articolo proveremo a fare chiarezza, confrontando la gamification, spesso rigida e finalizzata al controllo, con la playfulness – una qualità più profonda, relazionale e trasformativa.
L’idea alla base della gamification è semplice: prendere in prestito elementi tipici del gioco (come punti, livelli, badge, classifiche) e applicarli ai contesti professionali per stimolare la motivazione, la partecipazione e il senso di appartenenza.
In molti casi, questi interventi hanno prodotto effetti positivi: più attenzione nei percorsi di formazione, maggiore entusiasmo nei progetti, un clima di sfida giocosa che può stimolare le performance. Eppure, sempre più spesso mi chiedo: basta questo per creare una vera cultura del gioco?
Credo fortemente che la gamification tenda a funzionare meglio quando viene integrata in un contesto già predisposto all’apertura, alla creatività e alla sperimentazione. Se invece viene introdotta in modo isolato, come strumento tecnico per ottenere specifici comportamenti, rischia di perdere il suo potenziale trasformativo. In altre parole: può incentivare l’azione, ma difficilmente cambia il modo in cui le persone vivono il lavoro.
Anche Igor Mayer, nel suo lavoro sulle organizzazioni playful, invita a una riflessione simile. La gamification può arricchire i processi, ma il gioco autentico ha bisogno di condizioni più profonde per emergere: fiducia, tempo, spazi di esplorazione, una certa tolleranza per l’errore. Non si tratta solo di inserire premi o sfide, ma di dare alle persone la possibilità di portare il proprio lato giocoso nella quotidianità lavorativa.
Questo non significa che la gamification non sia utile. Al contrario, può essere un ottimo punto di partenza, un linguaggio di transizione. Ma forse, se vogliamo davvero riscoprire il potere del gioco nel lavoro, dobbiamo iniziare a chiederci: stiamo premiando l’esecuzione, o stiamo creando spazio per la scoperta?
La gamification si presenta spesso sotto forma di interfacce accattivanti, premi digitali e classifiche interne. Facciamo qualche esempio concreto:
Tutti questi strumenti possono avere un impatto positivo, ma rischiano di focalizzarsi sul risultato visibile invece che sulla relazione, sul processo o sull’esperienza collettiva. È qui che la gamification, se non ben accompagnata, mostra i suoi limiti.
Se la gamification cerca di stimolare il comportamento attraverso premi e obiettivi, la playfulness — o giocosità — agisce su un altro livello: quello della cultura. Non si tratta di “fare giochi”, ma di creare le condizioni perché il gioco possa emergere in modo naturale, fluido, non obbligato. È un’attitudine più che un’attività, un modo di stare insieme e di lavorare che lascia spazio all’invenzione, alla leggerezza, alla curiosità.
La giocosità organizzativa non nasce da regole predefinite, piuttosto è un tipo di cultura in cui le persone si sentono libere di esplorare percorsi alternativi, di usare l’umorismo per disinnescare le tensioni, di apprendere per tentativi, anche sbagliando.
È qui che la differenza con la gamification diventa più chiara: la playfulness non ha bisogno di premi per attivarsi, perché attinge a una motivazione più intrinseca, quella che nasce dal piacere stesso di agire, di connettersi, di creare insieme. Le aziende che hanno scelto la giocosità non come “elemento decorativo”, ma come chiave culturale, sono ambienti dove la libertà di sperimentare è reale, dove il linguaggio è informale e aperto, dove l’errore non è un fallimento ma parte del processo.
Non serve essere una startup creativa per coltivare una cultura del genere, ma di sicuro serve una certa disponibilità a mettere in discussione le logiche più rigide. La playfulness fiorisce dove esistono sistemi organizzativi aperti, adattivi e non lineari, capaci di accogliere l’imprevisto come risorsa e non come unelemento di disturbo.
In fondo la differenza sta tutta qui: mentre la gamification chiede comportamenti specifici, la playfulness invita a relazioni significative.
Ecco tre esempi di organizzazioni in cui la giocosità si manifesta nei gesti quotidiani, nei rituali condivisi, nella libertà di esprimersi. Tre aziende che hanno scelto di giocare sul serio, e di trasformare la propria cultura nel processo.
Nel cuore del mercato di Seattle, il banco del pesce più famoso al mondo non è solo un posto dove si comprano salmone e crostacei. È un palcoscenico. I dipendenti di Pike Place Fish Market lanciano pesci tra le mani dei colleghi, coinvolgono i clienti con cori da stadio e trasformano la routine in un momento di connessione autentica. I lavoratori sono liberi di esprimere la propria personalità, di scherzare, di improvvisare. Tutto nasce da una trasformazione culturale voluta dal proprietario, che ha scelto di spostare il focus dal controllo alla fiducia. Qui il gioco non è un evento speciale, è parte integrante del servizio: uno strumento relazionale che rende il lavoro più leggero e memorabile, per tutti.
Per AES, multinazionale dell’energia, il divertimento non è un benefit accessorio: è uno dei valori fondanti dell’organizzazione, al pari di integrità e responsabilità sociale. All’interno dell’azienda, i dipendenti godono di un’ampia autonomia: possono prendere decisioni importanti senza dover passare da autorizzazioni gerarchiche. Le riunioni iniziano spesso con una barzelletta o un momento leggero, e ogni team è incoraggiato a celebrare i successi in modi creativi e personalizzati. Dennis Bakke, co-fondatore e autore di Joy at Work, descrive la cultura di AES come uno spazio in cui le persone possono esprimere i propri talenti in libertà, sentendosi parte di qualcosa di significativo. La giocosità, in questo contesto, nasce dal senso di appartenenza e dalla possibilità concreta di agire con spontaneità e fiducia.
Nato nel cuore creativo di Portland, Will Vinton Studios è lo studio di animazione che ha inventato la Claymation® e dato vita ai famosi “California Raisins”. La cultura interna è profondamente giocosa: i dipendenti sono coinvolti in veri e propri “Walk About Projects”, momenti strutturati di sperimentazione in cui possono sviluppare idee personali senza giudizio, anche le più folli. L’errore non è penalizzato, ma considerato parte naturale del processo creativo. Lo spazio fisico stesso è pensato per stimolare la fantasia: bozzetti ovunque, prototipi in libertà, umorismo visivo. È una cultura che riconosce nel gioco una forma seria di esplorazione e rischio calcolato, dove le idee innovative possono emergere naturalmente.
Tre contesti diversissimi, ma un tratto in comune: il gioco non come distrazione, ma come leva di autenticità e potenziale collettivo
Per concludere, il gioco – quando è autentico – non serve a “far fare le cose alle persone”. Serve a farle sentire parte di qualcosa. È una porta aperta sul possibile, un linguaggio che connette, sorprende, trasforma. Eppure, nel mondo del lavoro, continuiamo troppo spesso a confonderlo con strumenti di controllo travestiti da leggerezza.
La gamification può essere utile — se ben integrata, può stimolare e accompagnare processi virtuosi. Ma non è una scorciatoia per costruire cultura. Per farlo, serve qualcosa di più profondo: uno spazio di fiducia, libertà e relazione in cui la giocosità possa emergere, non essere programmata.
Portare più gioco nel lavoro non significa abbassare l’asticella. Al contrario: significa alzare il livello di umanità, immaginazione e cura con cui stiamo insieme nei contesti professionali.
E allora, forse, la domanda giusta non è: come possiamo usare il gioco per migliorare il lavoro?
Ma: che tipo di lavoro vogliamo creare per permetterci di giocare?
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Di Chiara Milan – Empowerment through Positive Leadership | Chief Happiness Officer | International HR Business Partner