ARTICOLO
16.06.2025
Play at work #10 | Playful organisation: come il gioco può trasformare etica, apprendimento e relazioni
Di Lucia Berdini
16.06.2025
Play at work #10 | Playful organisation: come il gioco può trasformare etica, apprendimento e relazioni
Di Lucia Berdini
Nel mondo complesso delle organizzazioni, il gioco non è più un lusso, ma una necessità: uno spazio per testare, adattare e negoziare nuove forme di agire collettivo. A partire dal modello della “playful organisation”, vedremo come la giocosità possa diventare un linguaggio condiviso per costruire regole, apprendere insieme e fare emergere comportamenti etici in modo emergente.
Gioco e auto-organizzazione: una grammatica condivisa
Il gioco, nelle organizzazioni, è spesso frainteso: confinato a momenti di evasione, celebrato come strumento di team building o usato come leva motivazionale travestita da competizione. Eppure, in contesti complessi, in cui le strutture gerarchiche faticano a rispondere alla rapidità del cambiamento, il gioco può assumere un ruolo ben più profondo: diventare una vera e propria infrastruttura relazionale e cognitiva.
Alcune teorie organizzative contemporanee, come quelle proposte da Mayer, suggeriscono che il gioco sia capace di sostenere pratiche di auto-organizzazione, decisioni collettive e persino l’emergere di comportamenti etici. Non si tratta di gamificare le dinamiche aziendali, ma di riconoscere nel gioco una grammatica condivisa che consente ai gruppi di apprendere, adattarsi e agire insieme, in modo distribuito e consapevole.
In questo ultimo articolo della rubrica Play@Work esploreremo come il gioco, lungi dall’essere solo intrattenimento, possa agire come struttura di senso, modalità di apprendimento e spazio valoriale condiviso all’interno delle organizzazioni. A partire dal concetto di playful organisation, ci addentreremo nei meccanismi attraverso cui la ludicità diventa strumento di coesione e trasformazione.
Quando si parla di gioco in azienda, il pensiero corre spesso alla gamification: badge, classifiche, ricompense, sfide. Un approccio che, pur con buone intenzioni, riduce il gioco a un meccanismo di ingaggio estrinseco, dove il divertimento è funzionale al controllo e alla produttività. In realtà, la gamification non introduce gioco, ma lo simula. Ne riprende la superficie – le regole, i premi, il linguaggio – svuotandolo però della sua sostanza relazionale e trasformativa. (Ne ho parlato in maniera più approfondita in questo articolo).
Il gioco autentico, come lo descrive Mayer, non è un contenitore da riempire di dinamiche motivazionali, ma una forma sociale viva, che consente alle persone di negoziare significati, testare ipotesi, costruire alternative. In una playful organisation, il gioco non è un’attività che si aggiunge al lavoro: è una modalità di stare insieme che genera connessione, co-responsabilità e intelligenza collettiva.
In questo senso, il gioco non serve a far “funzionare meglio” un sistema già dato, ma a mettere in discussione le sue regole, ad aprire spazi di esplorazione in cui immaginare nuovi modi di lavorare, decidere, convivere. È qui che il gioco diventa infrastruttura: non decorazione, ma struttura portante di una cultura organizzativa più adattiva e inclusiva.
“Introducing play into organisational systems means inviting unpredictability, relational dynamics and ethical negotiation into the heart of strategy.”
I. Meyer
Nei contesti complessi, l’auto-organizzazione è spesso invocata come ideale: team autonomi, leadership distribuita, capacità di adattarsi rapidamente. Ma affinché questa autonomia non si trasformi in caos, è necessario un linguaggio comune che permetta di coordinarsi senza imporre. È qui che il gioco rivela la sua natura generativa: attraverso regole leggere e condivise, crea lo spazio in cui l’autonomia può fiorire senza disgregazione.
Mayer definisce questo equilibrio come “minimal structure, maximal freedom”: una cornice sufficientemente definita da sostenere l’azione collettiva, ma abbastanza flessibile da lasciare spazio all’iniziativa individuale. Le organizzazioni che adottano una mentalità giocosa non abbandonano la struttura, la trasformano: da rigida a adattiva, da prescrittiva a dialogica.
Il gioco, in questo scenario, funziona come un modulatore sociale: permette di ridefinire i ruoli, redistribuire le responsabilità, negoziare nuove regole in tempo reale. Non serve un’autorità esterna a decidere cosa sia giusto: è l’esperienza condivisa – vissuta, esplorata, fallita – che genera senso e orientamento. In un sistema ludico, l’etica non si impone: emerge.
Uno degli aspetti più radicali del gioco è la possibilità di creare mondi temporanei, con regole condivise ma negoziabili, in cui si può agire senza il peso delle conseguenze definitive. In questo senso, il gioco non è solo svago, ma un laboratorio in cui si possono esplorare idee, comportamenti, relazioni – e soprattutto, valori.
Nel contesto organizzativo, questo significa che il gioco può diventare un terreno neutro in cui testare ciò che conta: collaborazione, ascolto, equità, fiducia. Non perché ci sia un codice etico da applicare, ma perché, giocando, emergono dinamiche che mostrano in modo vivido quali comportamenti funzionano per il gruppo e quali no. Il gioco agisce, così, come uno specchio che riflette – senza giudicare – le modalità relazionali che il team adotta.
Questa qualità è tanto più preziosa in ambienti gerarchici o normati, dove spesso non esiste uno spazio protetto per provare, deviare, cambiare direzione. Il playground – reale o simbolico – diventa allora un ambiente protetto di esplorazione etica, dove si può sbagliare senza ritorsioni, ridefinire ciò che è giusto per il gruppo, sperimentare un senso del limite condiviso e non imposto.
Nel gioco, i valori si incarnano nei gesti, non nelle dichiarazioni: si fanno esperienza. E questo, più di ogni slide di vision, contribuisce alla costruzione di una cultura organizzativa autentica.
Il gioco non è solo esperienza: è un modo di generare conoscenza. Quando si gioca, si apprende facendo, osservando, fallendo e adattando. Non si impara da una regola astratta, ma dal continuo feedback che la situazione restituisce. È questa dinamica immediata e concreta che rende il gioco un potente strumento di apprendimento trasformativo.
In una cultura organizzativa giocosa, l’apprendimento non avviene per imposizione, ma per partecipazione. Le regole si costruiscono insieme, cambiano nel tempo, si adattano ai bisogni reali. Il sapere si distribuisce tra i membri del gruppo, non risiede in un’unica figura autoritaria. In questo senso, il gioco diventa un dispositivo collettivo di senso: le persone imparano non solo cosa fare, ma come pensare e agire insieme.
Questa forma di apprendimento è profondamente situazionale e relazionale. È legata al contesto, alla storia del gruppo, al momento che si sta vivendo. E soprattutto, è trasformativa perché cambia non solo le competenze, ma anche l’identità collettiva del team: chi siamo, come stiamo insieme, cosa ci lega. In ambienti dove il sapere è distribuito, il gioco diventa un catalizzatore per far emergere e rielaborare queste connessioni invisibili.
In definitiva, giocare in modo autentico e sistemico permette all’organizzazione di apprendere non solo più rapidamente, ma più profondamente. Non solo nuove soluzioni, ma nuovi modi di guardare se stessa.
“A playful organisation does not use play as a tool, but as a fundamental principle for structuring interaction, learning and governance.”
I. Meyer
Ripensare il gioco come infrastruttura etica e cognitiva significa restituirgli il suo potere originario: quello di connettere, rivelare, trasformare. Nelle organizzazioni complesse, dove il cambiamento è continuo e le risposte lineari non bastano più, il gioco può offrire non solo leggerezza, ma struttura viva. Un terreno comune dove sperimentare senza paura, apprendere in modo condiviso, negoziare i valori che orientano l’agire collettivo.
Non si tratta di sostituire le procedure con attività ludiche, ma di creare condizioni per una cultura che apprende attraverso il gioco: una cultura capace di ascoltare, adattarsi, evolvere. Una cultura in cui le regole non sono rigide, ma emergenti. In cui l’etica non è prescrizione, ma esperienza. In cui il lavoro non è opposto al gioco, ma può prenderne in prestito la logica per diventare più umano, più intelligente, più sostenibile.
In questo senso, costruire una playful organisation è un atto profondamente politico: significa scegliere di fidarsi delle persone, del processo, dell’imprevedibilità. Significa credere che giocare insieme sia un modo serio di prendersi cura di ciò che facciamo. E, soprattutto, di come lo facciamo.
Fonte: Mayer, Igor. Playful Organisations and Learning Systems. 2021.
