ARTICOLO
02.09.2026
Organizzazioni Positive
Di Veruscka Gennari , CEO 2BHappy
02.09.2026
Organizzazioni Positive
Di Veruscka Gennari , CEO 2BHappy
Un’Organizzazione Positiva è un sistema che sceglie intenzionalmente di generare valore umano ed economico, orientando cultura, comportamenti e processi verso un maggiore Equilibrio Umano ed Economico. Non è un’organizzazione senza problemi, conflitti o pressione, ma un sistema capace di creare condizioni nelle quali persone e organizzazione possano evolvere, generare valore e sostenersi nel tempo.
Quando nel 2018 pubblicammo La Scienza delle Organizzazioni Positive, scegliemmo una definizione semplice: un’Organizzazione Positiva è un luogo in cui le persone fioriscono e ottengono risultati che superano le aspettative.
“Fiorire” significava crescere, prosperare, poter esprimere il proprio potenziale. “Superare le aspettative” significava muoversi verso l’eccellenza, andare oltre ciò che è formalmente richiesto.
Quella definizione continua a raccontare una parte importante della nostra visione.
Negli anni, però, il nostro lavoro nelle organizzazioni, la ricerca e lo sviluppo di nuovi modelli ci hanno permesso di renderla più sistemica. Oggi sappiamo ancora meglio che non basta occuparsi delle persone. E non basta neppure introdurre una serie di “buone pratiche”.
Una trasformazione diventa reale quando ciò che un’organizzazione dichiara, ciò che le persone fanno e ciò che il sistema rende possibile iniziano a parlare la stessa lingua.
La parola chiave delle Organizzazioni Positive è coerenza.
Quando utilizziamo il termine Organizzazione Positiva non stiamo contrapponendo organizzazioni “buone” ad altre “cattive”. E non stiamo descrivendo un luogo nel quale regnano entusiasmo, ottimismo o felicità permanente.
Questa distinzione appartiene al modello fin dalle sue origini: errori, fallimenti, sofferenza ed emozioni spiacevoli fanno parte della vita delle persone e delle organizzazioni.
Un’Organizzazione Positiva può attraversare:
Ciò che cambia è come il sistema attraversa queste esperienze.
Una crisi può generare paura, silenzio e irrigidimento. Oppure può generare apprendimento, partecipazione e maggiore responsabilità.
Un errore può produrre colpa e difesa. Oppure può diventare informazione utile al miglioramento.
Una richiesta di performance può trasformarsi in pressione cronica. Oppure può convivere con autonomia, recupero, responsabilità e senso.
Essere positivi non significa eliminare ciò che è difficile. Significa costruire condizioni che permettano di attraversarlo senza trasformarlo sistematicamente in consumo di persone, relazioni e capacità organizzativa.
Possono essere tutte iniziative utili.
Ma nessuna di queste, da sola, rende positiva un’organizzazione.
Già nei nostri primi lavori distinguevamo il welfare dal sistema organizzativo: le iniziative possono essere “gocce”, mentre l’Organizzazione Positiva riguarda il “mare” dentro il quale quelle iniziative vengono inserite.
La differenza diventa evidente quando osserviamo la coerenza.
Le parole organizzative acquistano valore solo quando trovano corrispondenza nei comportamenti e nei processi.
Questa intuizione è già esplicita nel modello originario: dichiarazioni, valori e intenzioni diventano vuoti se non poggiano su comportamenti e processi coerenti.
Quando abbiamo iniziato a lavorare sulle Organizzazioni Positive non avevamo ancora dato un nome a un principio che negli anni è diventato sempre più centrale nel nostro lavoro:
Equilibrio Umano ed Economico.
Oggi lo consideriamo il cappello che orienta la nostra idea di Organizzazione Positiva.
Un’organizzazione deve produrre risultati. Deve servire clienti. Deve innovare. Deve essere efficace ed economicamente sostenibile.
E contemporaneamente deve considerare le conseguenze che cultura, comportamenti, strutture e processi producono sulle persone che rendono possibili quei risultati.
Un’Organizzazione Positiva non sceglie tra umano ed economico. Impara a governare la tensione tra entrambi.
Per questo l’Equilibrio Umano ed Economico non costituisce una quinta dimensione del modello delle Organizzazioni Positive.
È il principio che le orienta.
Uno degli equivoci più frequenti quando si parla di felicità e wellbeing al lavoro è pensare che il cambiamento debba riguardare prevalentemente la persona.
Tutte competenze utili.
Ma non possono diventare una strategia attraverso cui chiedere agli individui di adattarsi indefinitamente a sistemi che continuano a produrre le condizioni del malessere.
Possiamo insegnare alle persone a gestire meglio la propria attenzione, ma se il sistema moltiplica riunioni, interruzioni e priorità concorrenti, il problema non è più solo individuale.
Possiamo insegnare tecniche di recupero, ma se la cultura premia la disponibilità continua, il recupero resta fragile.
Possiamo allenare una leadership più empatica, ma se i sistemi premianti valorizzano esclusivamente risultati quantitativi ottenuti a qualunque costo, quell’empatia avrà vita difficile.
La trasformazione positiva richiede di lavorare contemporaneamente sulle persone e sulle condizioni che il sistema crea intorno a loro.
Questa attenzione alla dimensione organizzativa era già centrale nel modello CHO: cultura, comportamenti e processi devono dialogare per generare coerenza e trasformazione reale.
Negli anni abbiamo progressivamente sintetizzato la nostra lettura dell’organizzazione in tre dimensioni:
cultura, comportamenti e processi.
Sono tre livelli diversi, ma profondamente interdipendenti.
La cultura riguarda ciò che un’organizzazione crede, considera importante e rende normale.
Comprende:
I comportamenti rendono visibile la cultura nelle relazioni quotidiane.
Riguardano:
I processi sono il respiro dell’organizzazione e trasformano cultura e comportamenti in condizioni organizzative ripetibili.
Riguardano, per esempio:
Un’Organizzazione Positiva diventa tale quando cultura, comportamenti e processi iniziano a generare coerenza.
Nel modello che abbiamo sviluppato e sistematizzato negli anni, la trasformazione verso un’Organizzazione Positiva viene letta attraverso quattro dimensioni:
Nel libro dedicato al Chief Happiness Officer queste dimensioni venivano presentate come una cornice integrata e sistemica per leggere cultura, strategia, leadership e processi. Non erano una sequenza lineare ma dimensioni da mantenere in dialogo costante.
Oggi possiamo leggere questa architettura attraverso la grammatica di cultura, comportamenti e processi, rendendo ancora più evidente la coerenza del modello.
La Cultural Transformation riguarda il terreno nel quale tutto il resto può diventare possibile.
Significa interrogarsi sul perché l’organizzazione esiste, su quale impatto vuole generare e sui modelli mentali attraverso cui interpreta persone, lavoro e società.
Nel modello originario questa dimensione è collegata a un purpose forte, a finalità collettive e alla capacità dell’organizzazione di produrre valore all’interno di una prospettiva più ampia e sistemica.
Non si tratta quindi semplicemente di “scrivere nuovi valori”.
Una cultura cambia quando cambiano progressivamente:
Non esiste trasformazione positiva duratura senza trasformazione culturale.
Ed è anche per questo che i modelli “copia e incolla” funzionano raramente: una pratica efficace in un’organizzazione può produrre effetti completamente diversi in un’altra se non tiene conto di storia, cultura, leadership e contesto.
La cultura diventa visibile soprattutto attraverso i comportamenti, la Positive Leadership assume un ruolo centrale.
Nel nostro modello abbiamo sempre sostenuto che non esistono Organizzazioni Positive senza leader positivi.
Positiva non significa gentile a ogni costo.
Non significa evitare conflitti.
E non significa scegliere sistematicamente il benessere contro la performance.
Significa esercitare la leadership assumendosi la responsabilità dell’impronta che le proprie decisioni e i propri comportamenti producono sulle persone e sul sistema.
Il modo in cui un leader:
è già cultura organizzativa.
La qualità dei comportamenti di leadership dipende anche dalla capacità del leader di governare le proprie energie.
Per questo oggi colleghiamo naturalmente la Positive Leadership all’Energy Management.
Un leader stanco, costantemente sotto pressione, emotivamente reattivo o incapace di proteggere la propria attenzione non produce effetti solo su se stesso.
Produce un’impronta sul team.
Le energie circolano nelle relazioni.
Non esistono Organizzazioni Positive senza leader positivi e non esistono leader positivi senza una buona capacità di governare le proprie energie personali.
Il modello storico conteneva già questa attenzione alla necessità che i leader coltivassero intenzionalmente una propria routine di benessere e una pratica personale coerente.
Oggi l’Energy Management rende questa dimensione più strutturata e operativa.
La terza dimensione riguarda i processi e le pratiche organizzative.
Un’organizzazione può avere leader consapevoli e valori evoluti, ma se continua a utilizzare processi incoerenti, quella cultura avrà difficoltà a diventare reale.
La Positive Practice riguarda quindi la progettazione di strutture, pratiche e processi coerenti con la cultura e capaci di sostenere contemporaneamente persone e funzionamento organizzativo.
Nei nostri lavori precedenti questa dimensione veniva già descritta come la capacità di disegnare e implementare processi e pratiche coerenti con cultura e strategia e capaci di creare condizioni sistemiche sostenibili nel tempo.
L’Energy Management rappresenta una delle lenti attraverso cui l’Equilibrio Umano ed Economico può diventare osservabile.
Ogni risultato richiede un investimento energetico.
La domanda non è quindi se consumare energia, ma: quanta energia stiamo utilizzando, per che cosa e con quale possibilità di rigenerarla?
Un’organizzazione può produrre risultati significativi chiedendo uno sforzo importante alle persone.
Questo non è necessariamente disfunzionale.
Il problema emerge quando una quota crescente di energia viene utilizzata non per generare valore, ma per compensare inefficienze, conflitti, incoerenze, sovraccarico e cattiva progettazione del lavoro.
L’Equilibrio Umano ed Economico ci aiuta quindi a distinguere tra investimento energetico necessario e consumo evitabile delle risorse umane.
All’interno di questa dimensione abbiamo sviluppato il Metodo Pro™, il metodo proprietario attraverso cui 2BHappy attiva il miglioramento partecipato di processi e progetti, integrando la dimensione umana con le esigenze di efficacia ed efficienza organizzativa.
Non si tratta di aggiungere wellbeing a valle di un processo già progettato.
Significa acquisire un metodo condiviso, che diventa linguaggio comune e porta le persone a lavorare sul miglioramento efficace ed efficiente dell’organizzazione, garantendo il presidio dell’equilibrio tra dimensione umana ed economica.
È una delle forme concrete attraverso cui l’Equilibrio Umano ed Economico entra nella progettazione organizzativa.
Nel modello originario abbiamo utilizzato anche il concetto di Corporate Happiness e la consideriamo una dimensione trasversale.
La felicità diventa strategica quando smette di essere un’iniziativa e diventa un criterio con cui l’organizzazione pensa, decide, guida e progetta.
E oggi questa strategia trova il proprio orientamento nell’Equilibrio Umano ed Economico.
Un’Organizzazione Positiva non è quella che realizza più iniziative positive.
È quella che riduce progressivamente la distanza tra:
Se dichiariamo fiducia ma progettiamo sistemi basati sul controllo, generiamo incoerenza.
Se chiediamo autonomia ma accentriamo ogni decisione, generiamo incoerenza.
Se diciamo che le persone sono importanti ma premiamo esclusivamente i risultati economici senza considerare come siano stati ottenuti, generiamo incoerenza.
Se parliamo di wellbeing mentre utilizziamo processi che consumano sistematicamente tempo, attenzione ed energia, generiamo incoerenza.
La qualità distintiva di un’Organizzazione Positiva non è la quantità di iniziative che mette in campo, ma la coerenza tra cultura, comportamenti e processi.
Questa idea era già alla base del framework originale, concepito come lente integrata tra cultura, strategia, leadership e processi.
La Scienza della Felicità rappresenta una delle radici fondamentali del nostro lavoro sulle Organizzazioni Positive.
Per noi felicità non coincide con un’emozione piacevole o con la soddisfazione.
È una competenza che può essere coltivata e riguarda il modo in cui persone e sistemi utilizzano risorse, costruiscono relazioni, attribuiscono significato e affrontano ciò che accade.
Nei nostri lavori abbiamo costruito un ponte tra il corpo di conoscenze sulla felicità e la loro applicazione ai sistemi organizzativi. Il libro CHO descrive esplicitamente questo collegamento tra Scienza della Felicità e Organizzazioni Positive come uno dei contributi del nostro percorso di ricerca e applicazione.
Ma applicare la Scienza della Felicità al lavoro non significa semplicemente insegnare alle persone a essere più felici.
Significa chiedersi:
La Scienza della Felicità fornisce conoscenze sul funzionamento umano.
L’Organizzazione Positiva prova a trasformare quelle conoscenze in condizioni di sistema.
Un’organizzazione non è la semplice somma delle persone che la compongono.
È un sistema fatto di relazioni, regole, abitudini, informazioni, ruoli, strutture, aspettative e processi che interagiscono continuamente.
Per questo non può essere trasformata attraverso una sola leva.
Il modello delle Organizzazioni Positive nasce proprio dalla necessità di leggere questi elementi in modo integrato.
Già nel CHO le quattro dimensioni venivano descritte come focus interdipendenti e non gerarchici, da mantenere in equilibrio dinamico.
Una conseguenza importante di questa visione è che non esiste una ricetta universale per diventare Organizzazione Positiva.
Sono sistemi diversi, con storie, vincoli, culture e finalità differenti.
Una pratica che funziona in un’organizzazione può essere inutile o addirittura controproducente in un’altra.
Per questo non ci interessano le organizzazioni da copiare.
Ci interessano i principi da comprendere e tradurre nel proprio contesto.
La trasformazione positiva non è un modello “one size fits all”.
È un processo di apprendimento organizzativo.
Il lavoro di 2BHappy sulle Organizzazioni Positive nasce da un percorso di ricerca, sperimentazione e applicazione iniziato diversi anni fa.
Due pubblicazioni ne rappresentano tappe fondamentali.
Nel 2018 abbiamo pubblicato con FrancoAngeli:
Daniela Di Ciaccio, Veruscka Gennari — La Scienza delle Organizzazioni Positive. Far fiorire le persone e ottenere risultati che superano le aspettative.
Il libro ha raccolto e messo in relazione studi, modelli e casi dedicati alla trasformazione positiva delle organizzazioni, costruendo una prima cornice sistemica del nostro approccio.
Nel 2020 abbiamo pubblicato un secondo lavoro dedicato alla figura del Chief Happiness Officer e al modello delle Organizzazioni Positive.
In quel volume abbiamo sistematizzato quattro dimensioni:
come framework integrato per leggere e guidare l’evoluzione organizzativa.
Il modello non è rimasto immobile.
Negli anni il lavoro sul campo e la ricerca lo hanno arricchito con nuovi concetti e strumenti, tra cui:
La cornice resta la stessa: costruire sistemi nei quali sviluppo umano e capacità di generare valore possano evolvere insieme.
Negli anni, i Chief Happiness Officer certificati da 2BHappy hanno sviluppato e realizzato diversi prototipi di Organizzazioni Positive, applicando il modello in contesti, settori e organizzazioni differenti.
I prototipi sono nati proprio per trasformare i principi delle Organizzazioni Positive in percorsi reali di cambiamento, lavorando in modo integrato su cultura, leadership, comportamenti, pratiche e processi.
Non sono modelli da replicare.
Sono esempi concreti di come una stessa cornice possa assumere forme diverse a seconda della storia, delle caratteristiche e delle esigenze dell’organizzazione.
Nel libro Chief Happiness Officer questi prototipi vengono presentati come esperienze sviluppate dai CHO nei rispettivi contesti organizzativi, con obiettivi e percorsi differenti.
I prototipi mostrano che diventare un’Organizzazione Positiva non significa applicare una ricetta, ma sviluppare internamente competenze capaci di accompagnare l’evoluzione del sistema.
→ LINK PROTOTIPI
Il Chief Happiness Officer è il professionista che sviluppa le competenze necessarie per leggere e accompagnare l’evoluzione verso Organizzazioni Positive, integrando dimensione individuale e organizzativa.
Scopri il percorso di certificazione Chief Happiness Officer
→ LINK CERTIFICAZIONE
Il termine Organizzazione Positiva, così come utilizzato da 2BHappy, identifica il nostro modello culturale e la sua evoluzione.
Esistono però diversi filoni di ricerca internazionali che ne costituiscono importanti riferimenti scientifici e che studiano fenomeni fortemente collegati: dalle condizioni che favoriscono il flourishing e il funzionamento positivo delle organizzazioni, alle pratiche organizzative, fino al rapporto tra wellbeing, performance e sostenibilità.
Una delle radici scientifiche più importanti è la Positive Organizational Scholarship (POS), campo di studi sviluppato a partire dai primi anni Duemila anche all’interno della University of Michigan da studiosi come Kim Cameron, Jane Dutton e Robert Quinn.
La Positive Organizational Scholarship studia le condizioni, le pratiche e le dinamiche attraverso cui persone, gruppi e organizzazioni possono esprimere il proprio potenziale, affrontare positivamente le difficoltà e raggiungere risultati particolarmente significativi.
Il termine “positivo” non indica quindi semplicemente ciò che è piacevole o ottimistico: richiama lo studio di dinamiche generative, positive deviance, relazioni, significato, energia, resilienza e capacità organizzativa. Il Center for Positive Organizations della Ross School of Business dell’University of Michigan rappresenta ancora oggi uno dei principali centri internazionali di ricerca e divulgazione in questo campo.
Un ulteriore filone riguarda le positive practices, cioè pratiche organizzative associate, per esempio, a rispetto, supporto, fiducia, collaborazione e qualità delle relazioni.
Uno studio di Cameron, Mora, Leutscher e Calarco ha analizzato il rapporto tra pratiche positive ed efficacia organizzativa in contesti differenti, rilevando associazioni tra queste pratiche e alcuni indicatori di performance e mostrando che il loro miglioramento può accompagnarsi a miglioramenti di efficacia nel tempo.
Questo non significa che una singola pratica positiva produca automaticamente migliori risultati.
Significa piuttosto che le condizioni relazionali e organizzative nelle quali il lavoro avviene fanno parte del funzionamento del sistema e possono contribuire alla sua capacità di generare valore.
La ricerca sul rapporto tra wellbeing e performance è cresciuta molto negli ultimi anni e suggerisce una relazione più articolata della formula semplicistica:
“persone felici = maggiore produttività”.
Revisioni sistematiche e meta-analisi mostrano che risorse presenti a diversi livelli — individuale, di gruppo, di leadership e organizzativo — possono contribuire contemporaneamente al benessere delle persone e alla qualità della performance. Allo stesso tempo, la relazione dipende dal contesto, dalle caratteristiche del lavoro e dalle pratiche organizzative adottate.
Per questo il wellbeing non può essere considerato semplicemente uno strumento attraverso cui ottenere maggiore produttività.
La qualità dell’esperienza lavorativa ha un valore umano proprio e, contemporaneamente, entra in relazione con il funzionamento dell’organizzazione.
Anche il filone del Sustainable Human Resource Management offre un contributo particolarmente vicino alla nostra prospettiva.
La Sustainable HRM invita a superare una gestione delle persone orientata prevalentemente al breve periodo e considera invece la capacità dell’organizzazione di sviluppare, rigenerare e rinnovare nel tempo le proprie risorse umane.
Tra le dimensioni studiate troviamo orientamento di lungo periodo, cura delle persone, partecipazione, sviluppo, cooperazione, equità e sostenibilità economica.
La letteratura più recente mostra inoltre che il rapporto tra Sustainable HRM e performance è multidimensionale e ancora oggetto di ricerca, rafforzando l’esigenza di evitare letture causali troppo semplici.
Questa prospettiva dialoga direttamente con una domanda centrale del nostro lavoro:
quanto valore stiamo producendo oggi e quali risorse stiamo utilizzando, sviluppando oppure consumando per produrlo?
Un ulteriore riferimento contemporaneo arriva dal paradigma Industry 5.0 promosso dalla Commissione Europea.
La prospettiva mette al centro tre dimensioni:
La Commissione Europea sottolinea esplicitamente la necessità di andare oltre efficienza e produttività come unici obiettivi, riconoscendo all’organizzazione e all’industria una funzione contemporaneamente economica e sociale e ponendo wellbeing, competenze ed empowerment delle persone al centro dei sistemi produttivi.
Questi diversi filoni non coincidono con il modello 2BHappy delle Organizzazioni Positive e non ne costituiscono una validazione diretta.
Ne rappresentano però importanti fondamenti e territori scientifici di dialogo.
Ed evidenziano una convergenza che per noi è centrale:
la dimensione umana non deve essere resa funzionale esclusivamente alla performance, e la performance non può essere letta separatamente dalle condizioni umane e organizzative che la rendono possibile e sostenibile nel tempo.
È qui che il concetto di Organizzazione Positiva incontra l’Equilibrio Umano ed Economico.
No. Le persone possono attraversare emozioni spiacevoli, difficoltà e momenti di sofferenza.
L’obiettivo non è produrre felicità obbligatoria, ma costruire sistemi nei quali le persone possano essere pienamente umane e affrontare ciò che accade senza dover indossare una maschera di positività.
No. Il wellbeing può essere una parte importante del percorso, ma un’Organizzazione Positiva richiede coerenza tra cultura, comportamenti e processi.
Non è questo il principio. Le Organizzazioni Positive cercano di governare insieme dimensione umana ed economica.
La loro direzione è l’Equilibrio Umano ed Economico, non la sostituzione di un polo con l’altro.
Per comprendere quanto un’organizzazione stia già muovendosi in questa direzione possiamo partire da tre domande.
Non esiste un punto nel quale possiamo dichiarare:
“Ora siamo un’Organizzazione Positiva.”
Esiste piuttosto una direzione. Una capacità crescente di osservare il sistema, apprendere e intervenire. Un’Organizzazione Positiva è un’organizzazione che continua a diventarlo.
Che cos’è un’Organizzazione Positiva?
Un’Organizzazione Positiva è un sistema che orienta cultura, comportamenti e processi per generare contemporaneamente valore umano e valore economico, perseguendo un maggiore Equilibrio Umano ed Economico.
No. Positività non significa felicità permanente né assenza di conflitto, errore o difficoltà. Significa creare condizioni organizzative capaci di sostenere persone e sistema anche nell’attraversamento delle difficoltà.
Il modello sviluppato da 2BHappy comprende Cultural Transformation, Happiness Strategy, Positive Leadership e Positive Practice, lette oggi attraverso la grammatica di cultura, comportamenti e processi.
L’Equilibrio Umano ed Economico è il principio che orienta l’evoluzione dell’Organizzazione Positiva: tenere insieme nel tempo qualità dell’esperienza umana e capacità del sistema di generare valore.
L’Energy Management rafforza soprattutto la dimensione della Positive Leadership, aiutando leader e persone a riconoscere, utilizzare, proteggere e rigenerare le proprie energie e a comprendere l’impronta che producono sugli altri.
L’Organizational Energy Footprint è una lente sviluppata successivamente da 2BHappy e IIPO per osservare l’effetto che cultura, comportamenti e processi producono sulle energie delle persone e del sistema.
È un modello culturale sviluppato da 2BHappy attraverso ricerca, applicazione e sperimentazione organizzativa. Dialoga con diversi filoni scientifici, tra cui Positive Organizational Scholarship, studi sulle positive practices, wellbeing e performance, Sustainable HRM, flourishing e organizzazioni human-centric.
Scopri come intervenire su cultura, comportamenti e processi e sviluppare competenze per generare Equilibrio Umano ed Economico.
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