Quando andiamo in crisi noi esseri umani pensiamo automaticamente che tutto sia provocato dai “cattivoni” che ci stanno intorno. È un meccanismo naturale, perfino utile in alcuni casi. Ma quando diventa un alibi, ci porta in territori pericolosi.

E lo stesso, lo sappiamo, lo vediamo, vale per le organizzazioni.

Non siamo noi a dover migliorare: è “fuori” che il mondo è diventato ingestibile. Oppure “qui dentro è tutto un casino”, dove implicitamente si afferma che  “qualcun altro” non sta facendo il suo.

Negli ultimi mesi – forse anni – osserviamo molte organizzazioni e molti manager e leader assumere una postura fatalista. Un po’ come Morgan:

So che rimarrò distratto per un po’
Quindi rimarrò altrettanto distante

Quando inizia una crisi è un po’ tutto concesso

So che rimarrò un po’ assente da scuola
E forse non andrei nemmeno al lavoro

È una resa silenziosa (e aggiungo, è una debacle per l’intero ecosistema economico, territoriale o nazionale che sia).

Ma spesso la crisi non è solo esterna.

È interna. Invisibile. Strutturale. L’esterno la provoca, l’interno non la gestisce.

Le organizzazioni non hanno infrastrutture adeguate alla complessità del contesto. Non infrastrutture fisiche o digitali, ma:

• processi: cioè sequenze di attività chiare che permettono di lavorare senza reinventare ogni volta da capo il modo di operare
• ruoli chiari: sapere chi fa cosa evita sovrapposizioni, conflitti e scarichi di responsabilità
• meccanismi decisionali: chi decide cosa, quando e con quali criteri, evitando paralisi, polarizzazioni o decisioni continue “ad ogni riunione”
• ritmi organizzativi: momenti strutturati di confronto, verifica e riallineamento, che evitano l’emergenza permanente
• spazi di coordinamento: luoghi (fisici o digitali) in cui le informazioni circolano davvero e non restano nei silos.

Spazi e infrstruttutture di ascolto…

Quando questi elementi mancano, la complessità ambientale entra senza filtri.

Il risultato è, ahime, noto:

• caos decisionale, dove tutto è urgente ma nulla è prioritario
• sovraccarico dei leader, che diventano il punto di passaggio obbligato di ogni decisione
• conflitti improduttivi, spesso generati più da ambiguità che da reali divergenze
• riunioni infinite, utilizzate per supplire alla mancanza di struttura
• quiet quitting degli altri, nascosti.

Semplicità e complessità (la forza della…)

ovvero Complessità esterna vs semplicità interna.

Un principio semplice, ma potente: più il mondo diventa complesso, più l’organizzazione deve diventare semplice.

La semplicità organizzativa non è banalità. È chiarezza operativa.

Significa strutture chiare, processi leggibili, priorità esplicite, decisioni allocabili.

Le organizzazioni fragili fanno il contrario: aumentano procedure, moltiplicano strumenti, creano nuovi livelli, si impegano in progetti senza crederci completamente e I egnarsi per raggiungere gli obiettivi (spesso non chiarmanete definiti e condivisi)

Nasce così una complessità interna difensiva. Ma non governa la complessità.

La amplifica.

La semplicità come infrastruttura

La semplicità non è uno stile comunicativo. È una tecnologia organizzativa.

Un’organizzazione semplice ha poche regole chiare, pochi processi chiave, responsabilità leggibili, meccanismi decisionali definiti, Metodi e linguaggi condivisi e allenati. E soprattutto riduce il costo cognitivo! Gestisce meglio le nostre energie mentali, fisiche, emotive, spirituali

Se per lavorare devo continuamente chiedermi chi decide, chi è responsabile, come funziona il processo, allora l’organizzazione consuma energia mentale.

E quell’energia non va ai clienti, all’innovazione, all’apprendimento, al miglioramento

La semplicità libera energia.

E l’energia è la vera risorsa scarsa (la cui scaristà dipende molto da nostre non scelte, non decisoni).

Ordine e complessità

Molte organizzazioni cadono in un falso dilemma: ordine vs flessibilità.
Troppa struttura genera burocrazia. Troppa flessibilità genera caos.

Non è una scelta. Non è un problema da risolvere, ma una polarità da navigare e gestire.
L’infrastruttura organizzativa serve proprio a gestire questa tensione. 

Non scegliere un lato. Ma muoversi tra i due.

Quando nessuno ascolta

C’è un film francese, che ho appena rivisto La Crise (1992), che racconta perfettamente cosa succede quando un sistema perde la sua infrastruttura relazionale.
È un film potente, ma leggero, come sanno fare i francesi, in particolare nella sua prima parte: prendetevi una serata tranquilla per vederlo con attenzione.

Il protagonista attraversa una giornata disastrosa e prova a raccontarla a chiunque incontri, ma ogni volta accade la stessa cosa: nessuno ascolta davvero. Ognuno è troppo impegnato a raccontare la propria crisi.

È una scena quasi comica. Ma è anche profondamente reale. Un rito tragico. Di cui nessuno sembra capire il meccanismo.

È quello che succede in molte organizzazioni:

• riunioni in cui si parla ma non si ascolta,
• funzioni che difendono il proprio punto di vista,
• persone che rispondono prima ancora di capire.

Non è cattiveria. È saturazione.

Quando la complessità non è governata, le persone si chiudono nel proprio perimetro. E l’ascolto scompare.

Nel film c’è però un’eccezione: Michou. Un personaggio marginale, fuori dai ruoli, fuori dai giochi. L’unico che ascolta davvero. Non perché sia più competente (o meglio è competente su altro, non considerate importante dagli altri protagonisti) ma perché non deve difendere una posizione…

Torvo sia una metafora potente: quando i sistemi diventano troppo complessi, l’ascolto sopravvive solo ai margini.

I processi

I processi sono ciò che permette all’organizzazione di non dipendere continuamente dalle persone. Ma nazi di far esplodere il talento delle persone, quando sono ben disegnati (vedi ns metodo pro…)

Senza processi, o senza processi realmente applicati, ogni attività diventa negoziazione.
Ogni problema diventa emergenza.
Ogni risultato diventa casuale.

Con processi chiari, invece, il lavoro scorre. Le decisioni si distribuiscono. La complessità si assorbe.

Ai Ai… responsabilità

La responsabilità è il punto di tenuta del sistema. Se non è chiaro chi decide, chi esegue, chi risponde, accade sempre la stessa cosa: le decisioni rallentano, i leader si sovraccaricano, le persone si disimpegnano.
L’ambiguità è il vero costo nascosto delle organizzazioni.

Daje (coraggio!)

Affrontare la complessità non significa aggiungere ma togliere.
Meno rumore. Meno ambiguità. Meno sovrastrutture.
Più chiarezza. Più responsabilità. Più ordine essenziale.

Serve coraggio, perché è controintuitivo e non va tanto di moda 🙂
Quando il mondo si complica, la tentazione è complicare anche l’organizzazione, ma la vera forza sta nella semplicità.

Conclusione poetica

Fatte non foste a viver come bruti,
ma per seguir virtute e canoscenza.

E oggi, forse, anche per costruire organizzazioni capaci di reggere la complessità… senza smettere di ascoltarsi.