“…night after night as I gazed up at the window

I said softly to myself the word paralysis…”
James Joyce, Dubliners

Ricordo bene quando lessi Gente di Dublino di James Joyce.
Era il liceo, e quella parola — paralisi — mi colpì con una forza che allora non sapevo spiegare fino in fondo.

Joyce la usa per raccontare la sua Dublino: una città apparentemente viva, ma abitata da persone incapaci di agire, di cambiare, di liberarsi da una realtà che le tiene ferme. Una paralisi morale, intellettuale, spirituale, alimentata dal conformismo, dalla politica, dalla religione.

Rileggendo oggi quelle pagine, mi accorgo che quella sensazione non mi ha mai davvero lasciata. E che, in forme diverse, sta tornando a bussare con forza nel nostro presente.

Un’immobilità diversa, ma sorprendentemente familiare

Non viviamo la stessa oppressione di inizio Novecento.
Eppure, se osserviamo con attenzione ciò che accade intorno a noi — nel lavoro, nelle organizzazioni, nella vita quotidiana — emerge una sensazione sorprendentemente simile: continuiamo a muoverci, a fare, a produrre… senza riuscire davvero ad avanzare.

Non siamo paralizzati nei comportamenti.
Lo siamo, sempre più spesso, nell’energia.

Le persone continuano a reggere, ad adattarsi, a rispondere alle richieste. Ma qualcosa si assottiglia.
Una stanchezza che non esplode, ma si deposita. Una vitalità che viene consumata tutta nell’adattamento, lasciando poco spazio alla scelta, alla direzione, al senso.

I dati lo confermano, ma ancora di più lo fanno le parole che ascoltiamo ogni giorno: affaticamento, confusione, perdita di motivazione, distacco silenzioso dal lavoro.

Sempre più spesso osserviamo una condizione che la ricerca internazionale inizia a chiamare functional freezing¹: persone che continuano a funzionare, a essere presenti, a fare il necessario, ma senza slancio, senza iniziativa, senza energia vitale.

Non si tratta di singoli fallimenti o fragilità individuali.
È un segnale sistemico.

La grande crisi energetica umana

Possiamo chiamarla in molti modi: stress, burnout, disaffezione.
Ma se allarghiamo lo sguardo, ciò che stiamo attraversando ha un nome più preciso: una grande crisi energetica umana.

Non riguarda solo come stiamo.
Riguarda con quanta energia viviamo, lavoriamo, prendiamo decisioni.

Quando l’adattamento diventa continuo e la richiesta di tenuta supera la capacità di rigenerazione, il problema non è più solo emotivo o psicologico. È energetico.

L’energia è la risorsa invisibile che tiene insieme il nostro funzionamento umano.
È ciò che ci permette di pensare con chiarezza, sentire con profondità, agire con intenzione.
Quando tutta l’energia viene assorbita dal “reggere”, non resta spazio per creare, immaginare, guidare.

Ed è qui che torna la paralisi di cui parlava Joyce.
Non l’immobilità totale, ma l’impossibilità di muoversi in modo pieno e vitale.

L’impronta energetica delle organizzazioni

Questo ha un impatto diretto anche sulle organizzazioni.
Funzionano, ma arrancano.
Raggiungono obiettivi, ma con un costo umano crescente.
Faticano a trattenere talenti, fiducia, senso di appartenenza.

Ogni organizzazione, che lo riconosca o meno, lascia un’impronta.
Non solo economica o ambientale.
Un’impronta energetica.

Ci sono contesti che drenano energia, rendendo le persone più stanche, più chiuse, più difensive.
E ci sono contesti che, pur nella complessità, restituiscono energia: attraverso relazioni sane, spazi di parola, pratiche e processi più umani.

Qui il lavoro e la leadership si trovano davanti a un bivio.
Perché oggi guidare non significa solo orientare risultati, ma custodire l’equilibrio tra energia umana ed energia economica.
Senza questo equilibrio, nessun sistema regge a lungo.

La paralisi, però, non è il nostro destino.
Non come persone, non come organizzazioni.

Uscirne non è automatico e non è individuale.
Richiede consapevolezza, nuovi linguaggi, strumenti adeguati.
Richiede di tornare a prenderci cura dell’energia — non come tema accessorio, ma come leva strategica per la vita e per il lavoro.

È in questo scenario che in 2BHappy sentiamo la responsabilità di accompagnare persone e organizzazioni in modo coerente con il tempo che stiamo vivendo.
Continuando ad onorare il nostro proposito radicale: la felicità prima di tutto, per tutti.

Questo significa lavorare sulla leadership come capacità di custodire e orientare l’energia, non solo di gestire obiettivi e performance.
Creare spazi in cui le persone possano riconnettersi alle proprie energie fisiche, emotive, mentali e spirituali, ritrovando presenza e lucidità.
E accompagnare processi più integrati, capaci di agire sulla cultura e sui sistemi organizzativi, perché l’energia non è mai solo individuale, ma sempre collettiva.

Non proponiamo scorciatoie né soluzioni preconfezionate.
Ci muoviamo lungo direzioni che tengono insieme consapevolezza personale e responsabilità sistemica.

C’è però un ultimo passaggio, che non è tecnico né strategico.
È profondamente umano…

…“E quindi uscimmo a rimirar le stelle.”

Come ci ricorda Dante, anche dopo il buio più profondo, non si esce correndo, ma cambiando sguardo.
Forse oggi il nostro compito è proprio questo: tornare a vedere, a sentire, a scegliere come rimettere in circolo l’energia che ci rende vivi.
Come persone.
Come leader.
Come organizzazioni.

***

Note

¹ Functional freezing: il termine functional freezing viene utilizzato nella letteratura internazionale per descrivere una risposta adattiva allo stress cronico: le persone continuano a “funzionare” sul piano operativo, ma con una riduzione significativa di energia vitale, iniziativa e capacità decisionale. Questo stato è studiato in particolare nell’ambito delle neuroscienze, della teoria polivagale e dei trauma studies, come risposta di “freeze” prolungata a contesti di pressione continua e mancanza di sicurezza percepita. Vedi Porges (2011); Harvard Medical School.

Autrice

Daniela Di Ciaccio è co-founder di 2BHappy e IIPO