Catene Organizzative

Dove fa acqua un’organizzazione.

A luglio ho scritto l’articolo Apnee Organizzative. Alla vigilia delle vacanze estive denunciavo un paradosso: pensare che una vacanza possa sistemare ciò che il lavoro prosciuga per mesi. Invitavo i decisori a chiedersi in quale sistema sarebbero tornati colleghi e collaboratori, in quale sistema avevano la responsabilità di farli tornare.

L’articolo ha generato molto movimento e, da parte mia, ascolto profondo, alimentando la scelta editoriale che accompagnerà tutto il prossimo trimestre di IIPO.

Quanto ancora possiamo permetterci di vivere in luoghi di lavoro che fanno acqua, incatenati a schemi che prosciugano risorse umane ed economiche?

Da qui che nasce questa riflessione sulle Catene Organizzative.

Sappiamo che qualcosa non funziona, lo vediamo, spesso lo misuriamo, eppure continuiamo a riprodurlo. Sul perché succeda sappiamo già tantissimo: abitudini, inerzie, bias, resistenze, sistemi che tendono a conservarsi. La letteratura e la scienza ci investono da anni (noi compresi) per questo non credo serva un altro articolo che spieghi quanto sia difficile cambiare.

Quello su cui mi interessa discutere qui è: quanto ancora possiamo permetterci di non farlo. Già perché questi meccanismi si possono vedere, comprendere e, soprattutto, modificare. Ma accade ancora molto poco. 

Molte organizzazioni assorbono inefficienze da anni: sovraccarichi, lentezze, ridondanze, controllo, passaggi di potere confusi, relazioni faticose, dispersioni di energia. Se il sistema in qualche modo resta in piedi non significa che sia sano. Una perdita resta una perdita e si paga in velocità e trazione, competenze, competitività, innovazione. Ciò che ieri poteva sembrare un costo organizzativo sopportabile oggi può portare l’azienda a incagliarsi in un fondale che lei stessa ha generato.

Vogliamo provare a vedere meglio dove fa acqua l’organizzazione? Dove stiamo perdendo soldi, energia, salute?

Nei prossimi mesi con IIPO e 2BHappy renderemo più visibili questi meccanismi per riflettere su come qualità di pensiero, metodi e strumenti possano aiutarci a cambiare direzione.

Uh guarda, c’è una macchiolina lì nell’angolo.

Una priorità che cambia ogni tre giorni, l’ennesima riunione convocata “per allinearci”, una risposta sgarbata liquidata con un “ma lui è fatto così”, una survey a cui abbiamo risposto e di cui poi non abbiamo saputo più nulla, un collega stressato, la battutina su quella collega che “esce sempre alle 17”, quel processo che richiede cinque passaggi quando con un po’ di buon senso ne basterebbero due, la pesantezza che si percepisce varcando la soglia che separa lo spazio di lavoro da tutto il resto.

Sono episodi piccoli, quotidiani, talmente familiari che spesso smettiamo persino di notarli. Li chiamiamo problemi, inefficienze, abitudini, modi di fare. Sono macchie sulle pareti delle nostre esperienze di lavoro quotidiane.

L’organizzazione è come un muro sul quale, qua e là, compaiono “cose che non funzionano”. Alcune restano lì, altre si ingrandiscono, qualcuna comincia a gocciolare e diventa urgente: interveniamo, poi ne compare un’altra e ci spostiamo.

C’è chi diventa eccellente nel mappare il muro: survey, analisi, numeri, feedback, segnalazioni. Strumenti utili quando aiutano a capire dove qualcosa sta accadendo, ma quasi mai raccontano come siamo arrivati fin lì. Che cosa ha prodotto cosa? 

Quale strategia fa diventare una priorità qualcosa che ieri non lo era? Quale comportamento ha reso normale quella riunione? Quale aspettativa ha trasformato disponibilità in reperibilità continua? Quale processo ha prodotto dipendenza invece che autonomia?

Catene Organizzative

L’ennesima riunione inutile raramente nasce dalla volontà di fare una riunione inutile. 

Più spesso deriva da priorità e ruoli poco chiari, dalla paura di sbagliare, dal bisogno di proteggersi dalle critiche. Da lì nasce il rito della “riunione fantoccio”: coinvolge più persone del necessario, finisce senza una decisione chiara, rallenta il lavoro e rende inevitabile un altro momento di allineamento.

Altro esempio? Uscire abitualmente dal lavoro, o alzarsi dalla scrivania, troppo tardi per tutto il resto. L’ Overworking non significa semplicemente “ci sono tante cose da fare”, ci dice invece che in quel sistema funziona male e che ad un certo punto essere affidabili ha coinciso con essere sempre disponibili. Un pezzo di cultura diventa aspettativa, poi comportamento condiviso e infine reperibilità continua.

È chiaro il meccanismo?

A produce B. B rende più probabile C. C finisce per generare D. Poi D, spesso, torna indietro e rafforza A.

A quel punto non abbiamo più “solo” una serie di “macchioline”, ma un pattern: una concatenazione di eventi, pensieri, comportamenti, processi e strutture che finisce per produrre un’altra realtà organizzativa.

Noi le chiamo Catene Organizzative.

Una catena nasce quando questi elementi si spingono, si ripetono e si rinforzano nel tempo fino a diventare un modo stabile di funzionare. Una Catena Organizzativa non è necessariamente negativa. Può trattenere energia, rallentare, irrigidire, consumare risorse; oppure può essere generativa e creare fiducia, autonomia, velocità, responsabilità, apprendimento. Il concetto è neutro. 

Qui però voglio guardare soprattutto alle catene che fanno danni, quelle che continuano ad aprire falle nel sistema dove fa acqua l’organizzazione.

Quanto costa una Catena Organizzativa?

Una riunione inutile non costa solo tempo (il costo orario moltiplicato per tutti i presenti) ma attenzione sottratta ad altro, decisioni rimandate, energia prosciugata, incoerenze generate.

La cultura del “presenzialismo” non consuma soltanto ore: consuma concentrazione, recupero, lucidità, salute e, alla lunga, qualità del lavoro. E, come scrivevo in Apnee Organizzative, produce anche un costo sociale perché sottrae tempo alla vita: famiglia, riposo, relazioni, passioni.

È questo che intendo quando dico che ogni Catena Organizzativa disfunzionale può aprire un foro nel capitale energetico, umano ed economico dell’organizzazione e produrre un’impronta energetica “passiva”: energia che il sistema assorbe e disperde invece di trasformarla in valore.

Da quei fori l’organizzazione fa acqua. Perde risorse che possiamo contare in euro, ma anche in tempo, fiducia, idee, competenze, salute, qualità delle relazioni, capacità di decidere.

Quale impronta producono cultura, comportamenti, processi e strutture sull’energia delle persone e, attraverso di essa, sulla capacità del sistema di generare valore umano ed economico?

L’arte del tappare i buchi.

Quando c’è una perdita e ce ne rendiamo conto, scatta una reazione.

C’è quella del “finché regge…”. “È sempre stato così.” “Meglio non toccare nulla.” “Ci penserà qualcuno, come sempre.” Tradotto: sappiamo che c’è una perdita, ma ci conviviamo. Finché il muro regge…

Poi c’è il “proviamo a tappare i buchi”. Wellbeing, formazione, benefit, strumenti di supporto rivolti a chi con quelle perdite deve convivere ogni giorno e va sostenuto: iniziative spesso utili e nate anche dalle migliori intenzioni. Tradotto: proviamo qualcosa, poi qualcos’altro, poi altro ancora. Finché rischiamo di arrivare al: “Tanto non funziona. Lasciamo stare”.

Poi c’è il fritto misto. Survey, ascolto, formazione, welfare, nuovi processi, tavoli di lavoro, comunicazione, iniziative. Il problema ovvio non sono gli strumenti ma illudersi che bastino per risolvere qualcosa che nasce altrove. Tradotto: facciamo un po’ di tutto, magari anche bene, ma senza una lettura che tenga insieme i pezzi e soprattutto coinvolga strategia e processi. Molto movimento, poca direzione. Effetto? Frustrazione e distacco possono persino aumentare.

Infine c’è un approccio competente, quello che ci aspettiamo da qualsiasi idraulico chiamato a risolvere una perdita in casa: capire da dove arriva. Tradotto: individuare che cosa cambiare affinché quell’effetto smetta di essere prodotto. Effetto? Le cose cambiano, si migliora, abbiamo speso bene i nostri soldi e le nostre energie.

Ci sono organizzazioni che lo fanno. Noi le studiamo, le raccontiamo e, nel nostro lavoro, le accompagniamo a fare proprio questo: costruire una catena diversa.

Cambiare l’effetto di una catena

Per fare alcuni esempi attingo da quello che conosco meglio: il lavoro fatto nelle organizzazioni, i casi che abbiamo studiato e raccontato negli anni, le evidenze raccolte nella ricerca. Non sono ricette da replicare, ma soluzioni nate dentro il DNA specifico di quelle organizzazioni.

Quello che mi interessa qui è far vedere il movimento.

• [CARD — CASO 1: PASSA PRIMA DA ME]

• [CARD — CASO 2: SEMPRE ON]

– scarica

Due problemi diversi, due concatenazioni diverse. Il punto non è replicare la soluzione: è vedere che quando cambia la catena, cambia ciò che il sistema continua a produrre.

Rendere visibile l’impronta: rendere l’azienda capace di ri-generare l’energia umana ed economica

Per concludere: ogni organizzazione lascia un’impronta energetica. Si imprime sulle persone, ma anche sui risultati economici e sulla performance dell’azienda.

• Possiamo valutarla? Sì.
• Possiamo intercettare quali catene giocano un ruolo decisivo nel dissipare energia? Sì.

Funziona un po’ come il mezzo di contrasto che rende visibile un percorso che altrimenti faticheremmo a leggere: un sistema di punti di osservazione permette alla catena di emergere, di collegarla ai suoi effetti e capire dove e come intervenire.*

Si passa così da sensazioni, opinioni, percezioni e frammenti sparsi a qualcosa che possiamo osservare, conoscere e collegare ai suoi effetti.

Poi arriva un passaggio scomodo. Non basta avere dati, serve vedere la relazione, la concatenazione tra i dati al fine di intervenire. Ripeto: al fine di.

E qui mi rivolgo soprattutto ai decisori: imprenditori, CDA, leadership team. 

Bisogna essere disposti a mettere in discussione anche ciò che ci ha portati fin qui: abitudini decisionali, quote di potere e controllo, convinzioni, modi di lavorare e, spesso, anche l’ego.

Non possiamo chiedere al sistema di cambiare lasciando intatto tutto ciò che lo tiene esattamente com’è altrimenti possiamo tranquillamente continuare a recitare il ruolo incarnato fino a questo momento: “finché regge”, “tappiamo i buchi”, “fritto misto”. Quello che ci fa stare più comodi.

Va bene anche così. In fondo abbiamo il diritto di scegliere quale destino abitare.

L’importante è esserne consapevoli e non raccontarci poi che è successo “per colpa del mercato”, “delle persone che non hanno più voglia di lavorare”, “dei giovani”, “della crisi”, “dell’intelligenza artificiale” o di qualsiasi altro colpevole disponibile.

Se continuiamo ad alimentare le stesse catene, siamo co-creatori del sistema che producono. 

Diversamente, possiamo costruire organizzazioni capaci di integrare Equilibrio Umano ed Economico: organizzazioni che fatturano, crescono, stanno sul mercato, ma non prosciugano. Rigenerano.

Allora sì, la vacanza può tornare a essere una pausa e non il luogo in cui riparare tutto ciò che il lavoro ha consumato durante l’anno.

* Lo strumento a cui mi riferisco si chiama Organizational Energy Footprint ed è uno strumento proprietario di 2BHappy per info: info@2bhappy.it

Nota editoriale

Questo editoriale apre il trimestre che IIPO dedicherà alle Catene Organizzative e all’Organizational Energy Footprint. Nei prossimi mesi condivideremo ricerche, evidenze, casi e approfondimenti. Il 21 ottobre porteremo inoltre a EFI un avanzamento della ricerca che stiamo conducendo sul tema.

Per chi vorrà seguirne gli sviluppi, la newsletter IIPO raccoglierà e metterà in connessione i materiali che pubblicheremo nel trimestre. Iscriviti

Fonti e approfondimenti

Nel corpo dell’articolo ho scelto intenzionalmente di mantenere leggere le citazioni. Il lavoro di ricerca si appoggia sul database di ricerca IIPO e su una letteratura ampia e integrata. Tra i riferimenti utili per approfondire:

• Bakker, A.B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A. (2023), Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–53. La review approfondisce il rapporto tra job demands, job resources, burnout, engagement e job design.
• Bes, I., Shoman, Y., Al-Gobari, M. et al. (2023), Organizational interventions and occupational burnout: a meta-analysis with focus on exhaustion, International Archives of Occupational and Environmental Health, 96, 1211–1223. La meta-analisi prende in esame interventi organizzativi e combinati rivolti alla riduzione dell’exhaustion, evidenziando risultati promettenti ma anche la necessità di prudenza per la qualità ancora limitata delle evidenze complessive.